نموذج ADKAR لإدارة التغيير
يساعد نموذج ADKAR على تسهيل تعامل الأفراد مع التغيير من خلال مراحل محددة بوضوح تمكنهم من فهم وقبول التغييرات المطروحة، ولماذا تحدث؟ وكيف تؤثر عليهم شخصيًا.
ما هي عناصر النموذج؟
@_Career_
يساعد نموذج ADKAR على تسهيل تعامل الأفراد مع التغيير من خلال مراحل محددة بوضوح تمكنهم من فهم وقبول التغييرات المطروحة، ولماذا تحدث؟ وكيف تؤثر عليهم شخصيًا.
ما هي عناصر النموذج؟
@_Career_
تم تطوير نموذج إدارة التغيير ADKAR الذي أنشأه Jeffrey Hiatt في بالاعتماد على تحليل مئات التغييرات التنظيمية الناجحة وغير الناجحة على مدار سنوات عديدة.
أدى هذا الإدراك إلى قيام شركة Hiatt بإنشاء العناصر الخمسة لنموذج ADKAR : الوعي ، والرغبة ، والمعرفة ، والقدرة ، والتعزيز، بالإضافة إلى حالات التغيير الثلاث، وهي: الوضع الحالي، المرحلة الانتقالية، والحالة المستقبلية.
الوضع الحالي هو المكان الذي تقف فيه المنظمة، وتشير إلى ما يجب تغييره، وفيه يتم تشكل مراحل الوعي والرغبة، وهو الوضع الذي يمكن فيه السماح للأفراد بمعرفة سبب وضرورة التغيير، وبناء الرغبة من خلال إخبارهم كيف سيؤدي التغيير إلى تحسين حياتهم بشكل فردي.
بعد ذلك، في المرحلة الانتقالية يتم الانتقال من الوضع الحالي إلى الحالة المستقبلية، وفيه مراحل المعرفة والقدرة وتدريب الموظفين على كيفية تنفيذ التغييرات الجديدة.
وفي الحالة المستقبلية يتم تعزيز التغيير والتحسين المستمر للحفاظ على مكاسب التغيير.
وفي الحالة المستقبلية يتم تعزيز التغيير والتحسين المستمر للحفاظ على مكاسب التغيير.
يتضمن نموذج التغيير ADKAR العناصر التالية:
الوعي Awareness:
بجعل الأفراد على دراية بالتغيير. فالتغيير أمر لا مفر منه وغالبًا ما يخرج الناس من مناطق الراحة الخاصة بهم يجب شرح أسباب التغيير في وقت مبكر حتى يكون الأفراد أكثر استعدادًا لقبوله والاستعداد له.
الوعي Awareness:
بجعل الأفراد على دراية بالتغيير. فالتغيير أمر لا مفر منه وغالبًا ما يخرج الناس من مناطق الراحة الخاصة بهم يجب شرح أسباب التغيير في وقت مبكر حتى يكون الأفراد أكثر استعدادًا لقبوله والاستعداد له.
الرغبة Desire:
غرس الرغبة في المشاركة ودعم التغيير. إن فهمهم لسبب التغيير لا يعني أنهم سيرغبون فيه. يجب أن يعتقدوا أنه سيكون مفيداً وبالتالي تحفيزهم على العمل بجدية لتنفيذ التغيير.
غرس الرغبة في المشاركة ودعم التغيير. إن فهمهم لسبب التغيير لا يعني أنهم سيرغبون فيه. يجب أن يعتقدوا أنه سيكون مفيداً وبالتالي تحفيزهم على العمل بجدية لتنفيذ التغيير.
في هذه المرحلة، قد يحتاج قائد التغيير على أن يمسك بأيديهم خلال عملية التغيير ليشعروا بالراحة، وقد يقاوم البعض بشكل سلبي، ولكنهم سيمتثلون عندما يكون ذلك مناسبًا لهم. عليه أن يعرف مشاعرهم ويبذل قصارى جهده لمعالجة مخاوفهم وتوضيح فوائده عليهم.
المعرفة Knowledge:
تعليم الأفراد بكيفية إجراء التغيير، وكلما زادت المعرفة والتدريب، زاد فهمهم للتغيير ورؤية فوائده. فكفاية التدريب والتوجيه يضمن سير العمليات بسلاسة، مع توفير الوثائق والأدلة وأفضل الممارسات التي يمكنهم الرجوع إليها في تلك المرحلة.
تعليم الأفراد بكيفية إجراء التغيير، وكلما زادت المعرفة والتدريب، زاد فهمهم للتغيير ورؤية فوائده. فكفاية التدريب والتوجيه يضمن سير العمليات بسلاسة، مع توفير الوثائق والأدلة وأفضل الممارسات التي يمكنهم الرجوع إليها في تلك المرحلة.
القدرة Ability:
تحويل المعرفة إلى القدرة على إحداث التغيير. ففهم التغيير لا يعني أنه سيكون لدى الأفراد القدرة على أداء أدوارهم فوراً، وإنما يتطلب الأمر بعض التدريبات والتحليلات، وإجراء التعديلات عند الضرورة، مع توفير مرشد يقدم ملاحظات بناءة مع التحسين المستمر للعملية الجديدة.
تحويل المعرفة إلى القدرة على إحداث التغيير. ففهم التغيير لا يعني أنه سيكون لدى الأفراد القدرة على أداء أدوارهم فوراً، وإنما يتطلب الأمر بعض التدريبات والتحليلات، وإجراء التعديلات عند الضرورة، مع توفير مرشد يقدم ملاحظات بناءة مع التحسين المستمر للعملية الجديدة.
التعزيز Reinforcement:
تعزيز الأساليب الجديدة للحفاظ على التغيير لضمان عدم عودة الأشخاص إلى الأساليب القديمة، فتبني الأفراد للتغيير يتطلب وقتاً، وكلما كان النشاط معقداً، استغرق ذلك وقتاً أطول.
تعزيز الأساليب الجديدة للحفاظ على التغيير لضمان عدم عودة الأشخاص إلى الأساليب القديمة، فتبني الأفراد للتغيير يتطلب وقتاً، وكلما كان النشاط معقداً، استغرق ذلك وقتاً أطول.
يتطلب استمرار التغيير وبقائه على المسار الصحيح التعزيز الإيجابي للأفراد، وحل المشاكل التي قد تتشكل، مما قد تتسبب في التوتر والقلق، وقد يحدث الانقلاب على التغيير.
جاري تحميل الاقتراحات...