#قيادة_التحول
#صالح_بن_أحمد_البادي
#القطاع_الخاص
#القطاع_الصناعى
٢٠/١
العام ٢٠٠٨ كلفنى مجلس الاداره ب #المصنع وانا من ضمن اعضاءه بان اكون عضوا منتدبا مهمته قيادة الاداره التنفيذيه لتحويل احد المصانع بالرسيل من خسائر لارباح. أصول المصنع قديمة والخسائر لاحقته لسنوات طويله!!!!
#صالح_بن_أحمد_البادي
#القطاع_الخاص
#القطاع_الصناعى
٢٠/١
العام ٢٠٠٨ كلفنى مجلس الاداره ب #المصنع وانا من ضمن اعضاءه بان اكون عضوا منتدبا مهمته قيادة الاداره التنفيذيه لتحويل احد المصانع بالرسيل من خسائر لارباح. أصول المصنع قديمة والخسائر لاحقته لسنوات طويله!!!!
٢٠/٢
المصنع حقق ارباحا محدوده لاول مره العام الماضى٢٠٠٧. بدأ الاشهر الاولي من العام ٢٠٠٨ بخسائر.
عالميا كانت الازمة العالميه القادمه من العمق الامريكي -الدين العقاري-تتشكل على مهل بعيدا وكان العالم ينتظر برهبة. بالمنطقه قليلون جدا يتوقعون وصول الازمه قبل نهاية٢٠٠٨ وانا كنت منهم
المصنع حقق ارباحا محدوده لاول مره العام الماضى٢٠٠٧. بدأ الاشهر الاولي من العام ٢٠٠٨ بخسائر.
عالميا كانت الازمة العالميه القادمه من العمق الامريكي -الدين العقاري-تتشكل على مهل بعيدا وكان العالم ينتظر برهبة. بالمنطقه قليلون جدا يتوقعون وصول الازمه قبل نهاية٢٠٠٨ وانا كنت منهم
٢٠/٣ مكائن الانتاج قديمه . معظم الموظفين قدامى اكملوا سنوات طويله. امكانيات التغيير في ثقافة العمل صعبه نظرا لتشكلها لسنوات طويله. ثقة الموظفين بتطوير المصنع محدوده لاستمرار الوضع لسنوات. التكامل بين الموظفين خصوصا العمانيين وغيرهم محدوده . وخسائر بالربع الاول وتعارض بالحلول!!!
٢٠/٤
البداية باي عملية تحول او تغيير وانتقال للنجاح والتفوق بعالم التصنيع يقوده الانسان هو الانسان الموظف نفسه. لا تحقق الالات اهدافك ما لم يؤمن بها فريق عمل مبدع وناجح . لا يتحقق التحول والتغيير ان لم يكن عموده الانسان الذي امن به ومستعد للتضحية من اجله. ولكن كيف لي ان احقق ذلك
البداية باي عملية تحول او تغيير وانتقال للنجاح والتفوق بعالم التصنيع يقوده الانسان هو الانسان الموظف نفسه. لا تحقق الالات اهدافك ما لم يؤمن بها فريق عمل مبدع وناجح . لا يتحقق التحول والتغيير ان لم يكن عموده الانسان الذي امن به ومستعد للتضحية من اجله. ولكن كيف لي ان احقق ذلك
٢٠/٥ الوجهة هو التحول باتجاه النمو والربحية ولكن التحدي هو كيف!!؟ حلولا يمكن تقييمها وقياسها وتحويدها بذكاء وتسارع..وضعنا الحلول خلال اول اسبوع.. يجب تحديد ماذا نريد ان نحقق ل ٣ سنوات. ثانيا كيف نحقق ذلك بتسارع وثالثهما الاولويات التي نريد تحقيقها.
الاسبوع الاول اكملنا تحديد ذلك
الاسبوع الاول اكملنا تحديد ذلك
٢٠/٦ الاسبوع التالي .. اخترنا فريق التحول .. وضعناه وفق ممارسة اقترحناها وطبقناها .. ثلث الاعضاء من خارج المؤسسه وثلثهم من داخل المؤسسه وثلثهم الثالث ٧٠٪ ايجابيين و ٣٠٪ سلبيين من داخل الموسسه واعطينا الفريق من خارج المؤسسه نسبة تصويت ٥١٪. هذه الهيكله بالفريق هامه والعدد ٩ اعضاء
٢٠/٧ عند تشكيل فرق التحول يجب ان يتم التاكد من اختيار كفاءات تتجانس انسانيا ولكنها تتفاعل بينها بجد لتحقيق الاهداف وليس السكون او التردد.لذلك اختيار الاعضاء بفرق التحول هو فن خالص له عازفيه. اختيار الاعضاء بفرق التحول اهم مما سيحققون لان الاعضاء الاكفاء والخليط الصحيح يصنع الفارق
٢٠/٨ قضيت شخصيا الاسبوع الثالث وانا اتابع من قاعة الاجتماعات مع اكواب الشاي والقهوه ولقاءات مع اعضاء الاداره ،كيف يعمل المصنع الذي اطل عليه من زجاج القاعه..كيف تتفاعل الاطقم الانتاجيه مع بعضها وكيف يتكامل الانتاج وعشرين سؤالا ب ٥ اجزاء حددتها وبدأت احدد اجاباتها بهمة وتركيز !!.
٢٠/٩ خلال ذات الاسبوع نزلنا الي المخازن المختصه بالمواد الخام ووضعنا عليها عدة علامات استفهام .. ثم دخلنا على خط الانتاج الفعلي ووجدنا فارقا ضخما فالانتاج يقل عن ٧٥٪ من السعه الانتاجيه .. وحددنا هنا ما نطلق عليه عنق الزجاجه. وجدنا ان هناك احساسا من العمانيين بالتهميش ..الخ
٢٠/١٠ ذهبنا باتجاه تخزين المنتج النهائي ووضعنا ملاحظاتنا. ثم نظرنا لنسبة البضاعه المرتجعه ووجدنا انها تصل لثلاثة اضعاف النسبة المتعارف عليها ورغم التفسيرات لم اقتنع بالرد.ذهبنا باتجاه العلاقة بين موظفي الانتاج والحافز للعمل فوجدناه متدنيا ومعدل سهولة دورة الانتاج معقول وليس ممتاز
٢٠/١١ ونحن نمضى في لقاءاتنا بالموظفين والمسئولين والعمال البسطاء كنا نستطلع اراءهم وهل يرون بصيص امل!!! لا يمكن لاي مؤسسه في عالمنا هنا ان تصبح صفر مشكلات .لكن بالعالم المتقدم تتسابق الشركات لصناعه بيئات العمل والتي تساهم بشكل كبير بالاستدامة. التحديات بالمصنع كانت كثيره ومتعارضة
١٢/٢٠ اجريت اتصالات ولقاءات باهم عملاءنا المشترين وكانوا محدودين جدا لكن كمياتهم كبيره . وجدت انهم يعانون من مشكلتين رئيسيتين هما التاخير في تسليم المنتجات النهائيه لهم .. والنسبة العالية في المنتجات المرتفعه لعيوب التصنيع وهذا يؤثر على عملاءهم. اول مبادئ العمل ان عملاءك شركاءك!!
٢٠/١٣ تحولت قائمة العشرين سؤالا التي وضعناها ثاني اسبوع من استلامنا المصنع لنضيف عليها عشرة اسئلة اخرى مختصره ومحدده. ذهبنا بما يقرب من ٣٠ سؤالا لنعقد اول جلسة نقاش مع اعضاء فريق العمل المختص. حولنا الاسئله لمجموعات حسب معايير حددناها. ووضعنا لكل مجموعة درجة الاهمية وحجم الاثر.
٢٠/١٤حددنا حلولا استراتيجيه اي انها تصلح لفترات طويله. واجهنا مشكلة معتاده من معظم المستثمرين. كيف استثمر واصرف فلوس وانا ما ضامن الربح ؟!! الاجابة كانت بدون ان نصرف هذه المبالغ سيكون من الصعب ان يوجه المصنع. وثق المجلس بالاعضاء وقرر المضى مع الاستثمارات والمعالجات معا مع الحرص.
٢٠/١٤ تمكنا من وضع برنامج تنفيذي تقوم ع اجود معالجه .. الاطول استدامه .. الاسرع اثرا .. الافضل عائدا ع القيمة الاستثماريه .. الاكثر ايجابا ع الاصول والموظفين والعملاء. اوجدنا معايير تفصيليه. ووضعنا برنامجا تنفيذيا. كان كل شي جاهزا مع الاسبوع السادس. كانت هناك معالجات اخرى مباشرة
٢٠/١٥ حولنا التمايز بين الموظفين الي برامج تميز بين الموظفين عمانيين واجانب لصناعة بيئة عمل صحيحه محفزه. عينا مدير موارد بشريه كفوء لصناعة التوازن وكان يصلح تماما للمرحله. كلفناه بتطوير نظام موارد بشريه محفز وبوضع وصف وظيفي ومهام عمل وتواريخ انجاز مبدعه وان يصبح خلية حلول وتحفيز
٢٠/١٦ وضعنا خطة عمل لتقليل المنتجات المرتجعه لنحقق٢٪ من معدل القطاع المتعارف عليه نسبة ٢.٥٪ ومن المعدل الواقعي ٨٪.كل منتج مرتجع يحقق لك خساره سواء اعدت تصنيعه او استبدلته ولذلك عادت ٦٪ لتتشكل ضمن ايراداتنا.كان مهما ان يستشعر الموظفين وعملاءنا الفارق لنحصد الثقه ونتقدم لمراحل اكبر
١٠/١٧ رغم ان الفريق المشكل اتجه اتجاهين ان نعالج المشاكل بانفسنا لكنني كنت اعلم ان اصعب نمو باي قطاع ليس في اول ٨٠٪ لكن التخصص والاصعب هو في ٢٠٪ فاثرت ان نعين مدير مصنع وانتاج معا متخصص. وفقنا في شخصية محفزه وتنظر للفرص. لا يملك كل انسان كل شي لذلك كان مميزا في تخصصه. بدانا نتميز
١٠/١٨حققنا معظم الحلول المرتبطه بالكفاءات والتمكين خلال اول ربع.كنا كفريق نغطى بتسارع المراحل من اكتشاف المشكله لحين تعيين متخصص متمكن لها.رفعنا الكلفة التشغيليه قليلا. لكن اعيننا وقلوبنا كانت ع الحصاد والتسارع معا.ولمثل حال مصنعنا كان لا بد من قرار جرئ جدا بالحوافز لتغيير المسار
٢٠/١٩ قدت شخصيا مقترحا غريبا جدا واعترف بذلك لمجلس الاداره طالبا موافقتهم. لا زلت اتذكر لحظات الاندهاش والنظر الي بطريقة غريبه. كان القرار هو ان ندفع لموظفينا ١٠٪ من اية ارباح تعادل العام الماضى و١٠٪ اخرى ان تضاعفت الارباح ١٠٠٪ وكل الارباح لموظفينا ان استطعنا تحقيق اكثر من الضعف.
٢٠/٢٠ نظر الي الجميع باستغراب واندهاش ونوقش القرار مناقشه طويلة وعريضة.كنت مؤمنا ان الحافز هنا يجب ان يكون اعلى من توقعات الموظفين بكثير وان يكون مبهرا ومشجعا وهم بحاجة لهذا النوع من التحفيز. وافق الاعضاء بعد ان تغزلت وشعرت واوضحت وبينت ثقة بنا واننى مقدرا لهم طول عمري تلك الثقه
٢٠/٢٠/أ
حقق المصنع خلال سبعة اشهر نموا بالارباح بلغ ١٥٦٪ اي ما يعادل ثلث راسماله خلال عام العام المالي ٢٠٠٨. كانت نتائج مبهره بحق. استطعنا اثبات ان المنهاج الصحيح المبدع يستطيع ان يقلب النتائج . وزعنا مكافات وصلت الي ٨ اضعاف الراتب استنادا الي القرار الذي اصدرناه والتزمنا به.
حقق المصنع خلال سبعة اشهر نموا بالارباح بلغ ١٥٦٪ اي ما يعادل ثلث راسماله خلال عام العام المالي ٢٠٠٨. كانت نتائج مبهره بحق. استطعنا اثبات ان المنهاج الصحيح المبدع يستطيع ان يقلب النتائج . وزعنا مكافات وصلت الي ٨ اضعاف الراتب استنادا الي القرار الذي اصدرناه والتزمنا به.
جاري تحميل الاقتراحات...