ملخص كتاب " العقل والقلب والشجاعة: ثلاث سمات تصنع منك قائدًا ناجحا "
يقدم هذا الكتاب قراءة جديدة للقيادة المتكاملة بجوانبها الثلاثة: العقل والقلب والشجاعة، موضحًا مفهوم كل جانب كاشفًا عن الروابط العميقة بينها وما يشمله من عوائق تواجه القادة الراغبين في قيادة ناضجة.
يقدم هذا الكتاب قراءة جديدة للقيادة المتكاملة بجوانبها الثلاثة: العقل والقلب والشجاعة، موضحًا مفهوم كل جانب كاشفًا عن الروابط العميقة بينها وما يشمله من عوائق تواجه القادة الراغبين في قيادة ناضجة.
ملخص 50 كتاب فى ملف واحد 🤩
ما عندك وقت تقرأ كتب؟
عندي لك الحل
ملف pdf جمعت لك فيه ملخص 50 كتاب بطريقة مفهومة وتغنيك عن قراءة هذه الكتب.
الملف راح يختصر عليك وقت كبير إذا ما عندك وقت.
كمية المعلومات الموجودة كبيرة جدا
رابط طلب الملف 👇🏻
kitabcaffe.store
🔺🔺🔺
ما عندك وقت تقرأ كتب؟
عندي لك الحل
ملف pdf جمعت لك فيه ملخص 50 كتاب بطريقة مفهومة وتغنيك عن قراءة هذه الكتب.
الملف راح يختصر عليك وقت كبير إذا ما عندك وقت.
كمية المعلومات الموجودة كبيرة جدا
رابط طلب الملف 👇🏻
kitabcaffe.store
🔺🔺🔺
1- القيادة قراءة أخرى
لقد اعتاد القادة والرؤساء التنفيذيون القيادة الجزئية القائمة على استخدام جانب واحد فالمدير يعتمد على عقله أو عواطفه أو تُتخذ قراراته وتصرفاته بشجاعة كليًّا مع إهمال أيٍّ من الجانبين الآخرين.
لقد اعتاد القادة والرؤساء التنفيذيون القيادة الجزئية القائمة على استخدام جانب واحد فالمدير يعتمد على عقله أو عواطفه أو تُتخذ قراراته وتصرفاته بشجاعة كليًّا مع إهمال أيٍّ من الجانبين الآخرين.
ومع نجاح هذا المنهج الأحادي في القيادة وتحقيقه للإنجازات صار مُفضلًا في بيئة العمل ويجذب رواد الأعمال، ولكن ما لبث أن ثبت عجز هذا المنهج عن مواجهة التحديات المختلفة مع تصاعد وتيرة التغييرات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية،
فلم يصمد اعتماد أكثر مؤسسات العمل على التميز العقلي وحده للقادة أمام المواقف التي تستلزم اتخاذ قرارات شجاعة وضرورية، ولم يظهر تمتُّع هؤلاء القادة بأية جوانب شخصية أو عاطفية، وساد مناخ العمل جفافٌ حرم المؤسسات من إبداع الموظفين.
2- الجانب المعرفي من القيادة
بعد وجود شركة (نوكيا) لمائة عام تقريبًا غيَّرت من نشاطها؛ صنَّفت نفسها كشركة أخشاب واكتفت من نشاطها القديم بصناعة الرقاقات الإلكترونية الصغيرة والهواتف المحمولة، ولم تكن نوكيا وحدها التي اتخذت مثل هذا التحول الكبير.
بعد وجود شركة (نوكيا) لمائة عام تقريبًا غيَّرت من نشاطها؛ صنَّفت نفسها كشركة أخشاب واكتفت من نشاطها القديم بصناعة الرقاقات الإلكترونية الصغيرة والهواتف المحمولة، ولم تكن نوكيا وحدها التي اتخذت مثل هذا التحول الكبير.
فقد تحوَّلت (تايم وارنر) مثلًا من دار نشر للمجلات إلى مؤسسة إعلامية عريقة في مجال الإعلام والاتصالات والترفيه، فما فعلته (نوكيا) و(تايم وارنر) وغيرهما من الشركات يكشف عن مدى أهمية إعادة التفكير كجزء من المُكوِّن العقلية للقيادة واعتبارها جزءًا من سلوكيات العقل،
ولكن لا يعمل هذا الجزء بمعزل عن المُكوِّنات الأخرى، فإعادة التفكير في الأصل تجمع بين الجانب المعرفي بكونه تفكيرًا في إجراءات التشغيل، وبين الجانب العاطفي بقياس مدى تأثيره في الأشخاص، وكذلك الجانب السلوكي ممثلًا في شجاعة تحويله إلى أفعال واقعية.
فلا بديل عن إعادة تفكير القادة في إعادة ترسيم حدود أدوارهم وأعمالهم لأي قائد يرغب في القيادة الكاملة، ويتحقَّق ذلك من خلال فهم الأنواع الخمسة للحدود بهدف كسر حواجز الخوف المرتبطة بإعادة ترسيم الحدود، لا تدميرها، والأنواع الخمسة للحدود أولها الحدود الخارجية،
إذ يفصل القادة بين المؤسسة والبيئة الخارجية، فلا ينظرون إلى شراسة منافسة المؤسسات الأخرى التي تتحدَّى استمرارهم.
3- عوائق في الطريق إلى قيادة العقل
يواجه القادة صعوبات في إنجاز المهام بعيدًا عن تبني القيادة الشاملة؛ فنجد أن بعض القادة استراتيجيون للغاية وناجحون على مستوى الأفكار لكنهم يفتقدون مهارة تنفيذ تلك الاستراتيجيات،
يواجه القادة صعوبات في إنجاز المهام بعيدًا عن تبني القيادة الشاملة؛ فنجد أن بعض القادة استراتيجيون للغاية وناجحون على مستوى الأفكار لكنهم يفتقدون مهارة تنفيذ تلك الاستراتيجيات،
وعلى صعيد آخر هناك قادة آخرون تتمركز مهاراتهم حول التشغيل ومجريات العمل نفسه أكثر من الأفكار، فإذا خُيِّروا بين الابتكار مع خطورة متوسطة أو التصرف بروتينية منخفضة الخطورة فسوف يكون الخيار الأخير قرارهم،
ويتضح من ذلك أن القائد يتعامل على أساس أنه إما أن يتبع الأسلوب الاستراتيجي أو التشغيلي، ولكن الموقف الأكثر فاعلية في نظر المؤلفين هو إيجاد التوازن بين الأسلوبين؛ وعليه فيجب أن يمتلك القائد المتكامل مهارة التنقل بينهما وفق ما يقتضيه الموقف.
والسؤال الآن: كيف يمكن للقائد أن يكتسب القدرة على التفكير بهذين الأسلوبين المختلفين؟ هناك أربعة عوامل تعوق القائد عن تحقيق ذلك: أولها التحيز الوظيفي؛ إذ تؤثر طبيعة الوظيفة التي ينتمي إليها القائد في اختياره لأحد الأسلوبين،
والعامل الثاني أن تتجاوز الحاجة إلى السيطرة كونها وسيلة للتنفيذ لتصبح هدفًا بحد ذاتها فتقتل الإبداع قتلًا، أما الثالث فهو تمسك المدير برأيه وأسلوبه ورفضه لأي تغيير أو إعادة النظر، ورابع شيء إثقال المؤسسة بعدد من العمليات زيادة عن الطبيعي مما يؤثر في باقي أنشطة وأعمال المؤسسة،
والقائد الراغب في قيادة كاملة وشاملة يجب عليه أن يحدَّ من هذه العوائق التي تحول بينه وبين التنفيذ الجيد.
4- قيادة القلب بين التفريط والإفراط
يتعامل الموظفون مع نوعين من القادة: الأول كلاسيكي إلى أبعد الحدود؛ فلا يعترف إلا بالأرقام والأهداف ويرى أنه ليس ثمة ارتباط بين تنمية الأفراد وتنمية الشركة،
يتعامل الموظفون مع نوعين من القادة: الأول كلاسيكي إلى أبعد الحدود؛ فلا يعترف إلا بالأرقام والأهداف ويرى أنه ليس ثمة ارتباط بين تنمية الأفراد وتنمية الشركة،
وهذا القائد يحقق نتائج على المدى القصير دون الحفاظ على مستوى مرتفع من الأداء لأطول فترة كما يفسد الروح المعنوية للمؤسسة ويحطم حماس الأفراد تمامًا، أما النوع الثاني فقائد مفرط كل الإفراط في الاعتماد على المشاعر ويبالغ في تقديم رضا الأفراد على كل الأهداف المنشودة،
وبالطبع نعرف أنه "إذا كان اهتمامك الأساسي هو التعاطف مع الآخرين، فعمَّا قريب لن تجد أي شخص يتعاطف معك"!
5- معضلة التعاطف
عندما نشير إلى التعاطف في سياق القيادة فإن بعض المسؤولين قد لا يستطيعون الجمع بين الصرامة والتعاطف، وقد يظهر للقائد أن التعاطف يناقض الصرامة، فإما أن يكون صارمًا ويحقِّق متطلبات العمل وإما أن يكون متعاطفًا يحقِّق رضا الأفراد،
عندما نشير إلى التعاطف في سياق القيادة فإن بعض المسؤولين قد لا يستطيعون الجمع بين الصرامة والتعاطف، وقد يظهر للقائد أن التعاطف يناقض الصرامة، فإما أن يكون صارمًا ويحقِّق متطلبات العمل وإما أن يكون متعاطفًا يحقِّق رضا الأفراد،
ويؤكد مؤلفو الكتاب أنه لا يوجد تعارض بينهما، فأن تكون متعاطفًا لا يعني أبدًا الإخلال بالأهداف المنشودة والمعايير، ولكن التعاطف الحق -بعيدًا عن التعاطف المصطنع- يتجاوز مجرد الإدراك العقلي لمشكلات الأفراد بالتفهم الصادق لما يمرون به والشروع في إجراءات تؤكد ذلك،
ما يدفع الأشخاص إلى الابتكار والعمل الجاد أكثر فأكثر دون مخاوف.
6- شجاعة لا تهوُّر
في اتجاه مغاير لما قد يعتقده كثير من الناس عن شجاعة القائد، ليست الشجاعة هنا هي إبادة المنافسين وحسم المنافسات والثقة المفرطة فيما يقوم به القائد ولكنها "فعل الصواب اعتمادًا على السياق"،
6- شجاعة لا تهوُّر
في اتجاه مغاير لما قد يعتقده كثير من الناس عن شجاعة القائد، ليست الشجاعة هنا هي إبادة المنافسين وحسم المنافسات والثقة المفرطة فيما يقوم به القائد ولكنها "فعل الصواب اعتمادًا على السياق"،
وليس الصواب هو كل ما يراه القائد، فالتمسك بالصواب يشمل آراء الآخرين ما دامت صوابًا، وتظهر أهمية الشجاعة في اتخاذ القرارات مع ما يعانيه القائد من ندرة المعلومات أو عدم وضوحها بالقدر الكافي، أو حتى وجودها ولكن تحتاج إلى وقت أكبر مما يستلزمه الموقف مما يحتم على
القائد ألا يعتمد على البيانات وحدها رغم أهميتها الكبرى.
إن الدعوة إلى الشجاعة في القيادة لا يلزم منها أن يعتمد القائد على الحدس وحده ويلغي بذلك دور العقل والقلب؛ فقيادة باخرة دون أجهزة معينة أو أي بيانات ستكون عاقبتها الغرق بلا شك! ولكن للحدس دوره بالتأكيد إن كان الموقف
إن الدعوة إلى الشجاعة في القيادة لا يلزم منها أن يعتمد القائد على الحدس وحده ويلغي بذلك دور العقل والقلب؛ فقيادة باخرة دون أجهزة معينة أو أي بيانات ستكون عاقبتها الغرق بلا شك! ولكن للحدس دوره بالتأكيد إن كان الموقف
يحتمل ذلك مع البيانات المتاحة؛ فشركة "جونسون آند جونسون" حققت نجاحًا كبيرًا في مجالها عندما اعتمدت على المناقشة الموسعة بدلًا من مجرد تحليل البيانات.
وإلى هنا أكون قد وصلت لنهاية هذا الملخص لكتاب " العقل والقلب والشجاعة " أتمنى تكون استفدت ولا تنسى تتابعني.
🧡🧡
وإلى هنا أكون قد وصلت لنهاية هذا الملخص لكتاب " العقل والقلب والشجاعة " أتمنى تكون استفدت ولا تنسى تتابعني.
🧡🧡
جاري تحميل الاقتراحات...