سأتحدث خلال الثريد القادم عن موضوع بالغ الأهمية وهو :
لماذا تفشل #إدارة_الأداء في كثير من الأحيان ولماذا لا تزال مهمة
تستثمر المنظمات الكثير من الوقت والمال في أنظمة إدارة الأداء الخاصة بها، لكن النتائج عادة ما تكون مخيبة للآمال.
لماذا تفشل #إدارة_الأداء في كثير من الأحيان ولماذا لا تزال مهمة
تستثمر المنظمات الكثير من الوقت والمال في أنظمة إدارة الأداء الخاصة بها، لكن النتائج عادة ما تكون مخيبة للآمال.
فمثلًا قامت شركة "Deloitte" بتحليل نهجها واكتشفت أنها تتطلب مليوني ساعة عمل لتحديد أهداف الأداء واستكمال نماذج التقييم وإجراء مراجعات أداء رسمية كل عام. وعلاوة على التكلفة في ساعات عمل الموظفين فإن أنظمة التقنية المطلوبة لأتمتة هذه العمليات وإتاحة الوصول إلى بيانات الأداء ي
مكن أن تكلف آلاف الدولارات سنويًا. وقد تكون هذه النفقات مبرَرّة إذا ساعدت أنشطة إدارة الأداء في تحسين مشاركة الموظفين وأدائهم؛ لكن هذا ليس ما يحدث عادةً. فتشمل الشكاوى الشائعة:
•
•
يقول الموظفون إن نظام إدارة الأداء في مؤسستهم لا يكافئ الأداء العالي ولا يتعامل بفعالية مع أصحاب الأداء الضعيف أو يحفزهم على التحسين.
•يقول المديرون إن العملية تستغرق وقتًا طويلًا وتشكل عبئًا، مما يبعدهم عن "العمل الحقيقي".
•يقول المديرون إن العملية تستغرق وقتًا طويلًا وتشكل عبئًا، مما يبعدهم عن "العمل الحقيقي".
•لا يعتقد التنفيذيون أن تقييمات الأداء هي انعكاسات دقيقة للأداء، مما يجعل من الصعب استخدام هذه التقييمات كأساس للقرارات المتعلقة بالمواهب.
الأسباب الجذرية لفشل #إدارة_الأداء
لأنها تحاول أن تخدم أغراضًا كثيرة جدًا، مثل توفير الأساس للقرارات المتعلقة بالمواهب، وتعزيز التطوير الوظيفي، وتشير القواعد الراسخة لقياس علم السلوك الجيد إلى أن كل هدف قد يتطلب مقاييسًا وتقييمات وأنظمة مختلفة تمامًا،
لأنها تحاول أن تخدم أغراضًا كثيرة جدًا، مثل توفير الأساس للقرارات المتعلقة بالمواهب، وتعزيز التطوير الوظيفي، وتشير القواعد الراسخة لقياس علم السلوك الجيد إلى أن كل هدف قد يتطلب مقاييسًا وتقييمات وأنظمة مختلفة تمامًا،
إلا أن معظم أنظمة إدارة الأداء تحاول تلبية جميع الأغراض بنهج واحد.
زمن الأسباب : أنها مبنية على أساس عدم الثقة، على سبيل المثال الاعتقاد بأن المديرين سيختارون بحسب الأفضلية في مراجعات الأداء وبالتالي يحتاجون إلى مراقبة دقيقة للتأكد من أنهم يفعلون الشيء الصحيح.
زمن الأسباب : أنها مبنية على أساس عدم الثقة، على سبيل المثال الاعتقاد بأن المديرين سيختارون بحسب الأفضلية في مراجعات الأداء وبالتالي يحتاجون إلى مراقبة دقيقة للتأكد من أنهم يفعلون الشيء الصحيح.
ويؤدي عدم الثقة هذا بدوره إلى عملية صارمة وخاضعة للرقابة بإحكام تتطلب الكثير من الوثائق المكتوبة، وخطوات كثيرة جدًا وطبقات كثيرة جدًا من الموافقات، وكلها تضيف تعقيدات، ولكنها لا تضيف قيمة.
ولأنهاتعتمدعلى افتراضات خاطئة حول السلوك البشري ودوافعه،مثل الاعتقاد بأن تقييمات الأداء الصريحةستحفز الموظفين على تحسين أدائهم؛وفي الواقع يعتقد معظم الموظفين أن أداءهم أعلى من المتوسط، وليس لديهم رغبة في سماع خلاف ذلك،كما قد يجد حتى أصحاب الأداء العالي أن عملية تقييم الأداء محبطة
لأنها غالبًا ما تُنفّذ بشكل سيئ، مما يؤدي إلى عدم وجود تأييد من القادة والموظفين. وقد يشمل التنفيذ السيء القواعد والعمليات التي تقوض المحادثات الفعالة والاستثمار في التنمية، والتدريب غير الكافي، والافتقار إلى الاتصالات والدعم المرئي من كبار القادة.
يتطلب النهج المنطقي لإدارة الأداء عدة تحولات من الأساليب التقليدية إلى طرق التفكير الجديدة. وتُشدّد هذه التحولات على البساطة، والمرونة، والعلاقات، والتواصل؛ وتخفف من التعقيد، والصرامة، والالتزام الأعمى بالسياسات والإجراءات.
فمثلًا بدلًا من طلب توثيق سردي شامل لتبرير تقييمات كل موظف يمكن للمؤسسات توفير قوائم مراجعة وأدوات بسيطة أخرى لتسهيل عملية التوثيق.
تبدأ العديد من المؤسسات جهود تغيير إدارة الأداء من خلال التساؤل عما إذا كان ينبغي استبقاء مراجعات الأداء وتقييماته، ولكن السؤال الأفضل هو: ما هي نتائج الأعمال التي تحاول المنظمة تحقيقها؟ وكيف يمكن لنهج إدارة الأداء دعم هذه النتائج؟ ويمكن أن تخدم إدارة الأداء أغراضًا عديدة،
إدارة الأداء والمساءلة:
يمكن أن تكون إدارة الأداء وسيلة لمساءلة الموظفين عن النتائج، على الرغم من أن المديرين غالبًا ما يشتكون من فشلها في القيام بذلك. وتنبع المساءلة من توضيح التوقعات الأولية، ومراقبة التقدم، وتقديم الملاحظات، ومتابعة النتائج الإيجابية والسلبية.
يمكن أن تكون إدارة الأداء وسيلة لمساءلة الموظفين عن النتائج، على الرغم من أن المديرين غالبًا ما يشتكون من فشلها في القيام بذلك. وتنبع المساءلة من توضيح التوقعات الأولية، ومراقبة التقدم، وتقديم الملاحظات، ومتابعة النتائج الإيجابية والسلبية.
تحتاج المنظمات إلى فهم ما يعنيه "الأداء العالي" ضمن سياقها. فقد تختلف السمات المهمة للنجاح اعتمادًا على الأهداف التنظيمية. على سبيل المثال، تسعى مطاعم الوجبات السريعة عادةً إلى تقديم طعام جيد المذاق بسرعة؛ ميزتها التنافسية هي السرعة والتكلفة المنخفضة والقدرة على التنبؤ من حيث
الخدمة والجودة، فالموظفون الذين يمكنهم العمل بكفاءة واتباع الإجراءات المعمول بها هم مؤدون فعالون. في المقابل، قد يتمتع مطعم الذواقة بميزة تنافسية تتمثل في تقديم أطباق مبتكرة وجديدة مع خدمة شخصية للغاية وأسعار أعلى متناسبة،
وستكون الكفاءة واتباع الإجراءات أقل أهمية للنجاح من الإبداع ومشاركة العملاء. وحتى داخل نفس المنظمة سيكون للأدوار المختلفة مستويات مختلفة من التعقيد والاحتياجات للاستقلالية وبالتالي متطلبات أداء مختلفة، مما يعزز الحاجة إلى المرونة في كيفية تحديد التوقعات في المنظمات.
جاري تحميل الاقتراحات...