عندما يتعلق الأمر بالمناقشات واتخاذ القرارات فهناك وسيلتان جوهريتان يجب أن يتواصل بهما أعضاء فريق القيادة، هما:
1- الدعوة: تعني توضيح الموضوع ووجهة النظر.
2- الاستقصاء: يعني طرح الأسئلة بغرض الاستيضاح.
1- الدعوة: تعني توضيح الموضوع ووجهة النظر.
2- الاستقصاء: يعني طرح الأسئلة بغرض الاستيضاح.
في اجتماعات فريق قيادة المنظمة يظهر الحوار الصحي البنّاء في منطقة متوسطة بين الانسجام المصطنع والاختلاف الحاد.
الفرق القيادية العظيمة تتجنب الوقوع في فخّ البحث عن الإجماع في قراراتها، وذلك باعتماد مبدأ "اختلف والتزم" الذي تتباه شركة Intel العالمية
في نهاية كل اجتماع لا بد أن يأخذ فريق القيادة بضع دقائق لضمان أن الجميع سيغادرون طاولة الاجتماع بنفس الفهم لما تمّ الاتفاق عليه، ولما هم ملتزمون القيام به.
المساءلة بين الأقران هي أكثر مصادر المساءلة فعالية في المنظمات الصحيّة، في حين يفترض الكثيرون (مخطئين) أنّ قائد الفريق التنفيذي يجب أن يكون هو مصدر المساءلة الأول.
قلة الاهتمام بتفاصيل العمل، وتناقص انضباط الاتصالات، وسوء إعداد الخطط جميعها مشكلات سلوكية تقع قبل فترة طويلة من ظهور أي انخفاض في نتائج المنظمة القابلة للقياس.
تسعى فرق القيادة العظيمة لضمان أن جميع أعضائها، بصرف النظر عن مسؤولياتهم ومجالات خبراتهم، يبذلون أقصى ما في وسعهم لمساعدة الفريق على تحقيق أهدافه. وهذا يعني أنهم يطرحون أسئلة صعبة عما يحدث في أقسام المنظمة ويتطوعون لمساعدتها.
الطريقة الوحيدة كي يتبنّى الأشخاص مضمون رسالة ما هي أن يسمعوها في مدد زمنية متتابعة، وفي مجموعة من المواقف، ومن أشخاص متنوعين، لذلك ينظر القادة العظماء إلى أنفسهم على أنهم كبار مسؤولي التذكير برسالة المنظمة.
من الأمور التي يجب إدراكها أنه لا يوجد برنامج للتواصل التصاعدي يمكنه أن يقوم بدور مدير يتفهّم آراء الموظفين.
إحدى أكثر الشكاوى شيوعًا في المنظمات غير الصحية تتعلق بمشكلة انهيار التواصل بين أقسامها.. والطريقة الجيدة لمعالجتها تكمن في مواجهة الأمور العالقة التي لم تُحل بين مديري هذه الأقسام.
المختصون في الموارد البشرية والقانون يقومون بدور مهم في إرساء الأنظمة البشرية في المنظمة وإدارتها، لكن يجب أن يخضع التصميم المبدئي لهذه الأنظمة، في المقام الأول، لأعضاء فريق قيادة المنظمة، لأن عدم قيامهم بهذا الأمر سوف يوقعهم في عمليات روتينية أكثر مما توقعوا!
في عملية التوظيف يُفتتن معظم المديرين التنفيذين بما حققه المرشحون في مسيرتهم المهنية، ويسمحون لهذا الأمر بأن يطغى على النواحي السلوكية، مما يشير إلى أن هؤلاء المديرين لا يؤيدون فكرة أنه بالإمكان تعليم المهارات الوظيفية لكنه يصعب تعليم التوجهات السلوكية.
في إجراء مقابلات العمل يرتكب قادة المنظمات نفس الأخطاء التي اُرتكبت قبل أربعين عامًا، مثل أنهم لا يُجرون قدرًا كافيًا من التخطيط المسبق مع المحاورين المشاركين لهم في المقابلات مما يتسبب بتطابق الأسئلة، وعدم استخلاص معلومات رفض أو قبول المرشح بوضوح!
حصول الموظفين الجدد على فرص لسماع قادتهم يتحدثون عن سبب وجود المنظمة، وعن القيم السلوكية التي اُستخدمت في اختيارهم، وكيف تنجح خطط المنظمة، وما أولوياتها.. يمكنّهم من إدراك كيفية مساهمتهم في تحقيق المصلحة العليا للمنظمة.
حين يركز الموظفون بدرجة مبالغ فيها على التقييمات الرسمية التي يتلقونها من المدير أكثر من تركيزهم على جودة الأداء، ويركز المدير على توثيق أداء الموظفين أكثر من تركيزه على تدريبهم، فإن مساحة الثقة تتقلص بينهم ويتدهور التواصل.
لا يكاد يوجد موظف يغادر منظمة يحصل فيها على مستويات مرتفعة من التقدير التي يستحقها لمجرد جني المزيد من المال، لا سيما إذا كان يتلقى أجرًا مناسبًا
المنظمات الأكثر صحة في العالم ليست أعلاها أجورًا بالضرورة، وصرف الأموال على مشكلة كان بالإمكان حلها بالأساليب الإدارية المحسّنة تبديد لموارد المنظمة.
جاري تحميل الاقتراحات...